摘要近年来，随着数字经济的迅猛发展，数字知识和信息已经成为生产的关键要素，区块链、人工智能在会计上的应用越来越广泛，大多数企业都面临着财务数字化转型的难题。本文就M集团财务数字化转型案例进行研究，首先介绍M集团数字化转型的原因及路径，然后就M集团进行数字化转型后的现状进行深入分析，最后对M集团在数字化转型过程中遇到的困难和挑战提出合理建议，为其他企业财务数字化转型提供意见和参考。

　　唐·塔普斯科特于1996 年提出了数字经济的概念。数字经济在初始的时候又可以被称为互联网经济或者信息经济，但是随着时代的变革，数字经济的含义不断深化。数字经济是继农业经济和工业经济之后一个全新的经济阶段，是智能科技水平的又一次飞跃，是经济水平与政府管理的重新构建，数字经济的应用已经遍布各个行业，数字信息对于企业来说是提高竞争力的关键。如今，数字经济对国家的经济水平起着无法替代的作用。在国外，很多企业已经完成了财务数字化转型，他们制定了优良的财务运作系统和流程，大多数会计人员扮演着管理会计的角色。而在国内，财务数字化转型才刚刚起步，在技术上有一些不成熟的地方，同时我国大部分会计人员还只是从事着核算工作。为提高企业的竞争力，财务数字化转型是必不可少的一个环节。传统上，财务主要负责企业的记账和计算，通过登记簿反映企业的日常交易、业务处理和会计处理的现状；通过编制财务报表，反映企业的基本财务状况。在这种情况下，财务管理不会关注企业的经营成绩指标，反而更重视企业的基本业务计算。传统的财务管理模式无法为经营者提供有效的决策支持并有效地防范财务风险，此时如何创新会计人才培养模式和搭建财务共享平台，实现企业财务数字化转型，成为一个亟待探讨和解决的问题。

　　财务转型是指企业为适应复杂多变的经济环境下企业长期生存和发展的需要，以战略融资为导向，全面参与企业战略管理、市场营销、资产管理等各项经营活动，加强对整个经营过程的决策支持和价值控制。它的主要类型分为以下三类：（1）战略财务模型。战略财务是指将企业的长期（例如10年或20 年）目标（包括财务目标、客户目标、内部过程目标等）和行动计划转换为财务预测模式，模拟分析企业可能的盈利能力，分析每个目标企业或集团在经营状况下的资本负债和现金流量，并通过企业价值评估方法来评估企业和股东的价值，让高管分析不同策略对企业长期融资的影响，最后为公司选择最佳的财务战略。（2）共享财务模式。财务共享服务是将不同国家和地区的实体会计业务送到会计报表共享服务中心。这样做的好处是保证了会计凭证和报表结构的规范统一，节省系统和劳动力成本，因为每个公司和办公室都不再需要设置会计核算。在全球主流跨国公司中，财务共享服务已成为不可或缺的一项服务部分，在中国，中兴通讯、中国联通和海尔集团公司的共享服务得到了充分的深度和广度应用。与传统财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于降低成本，提高财务管理水平和效率。（3）精益企业管理财务。精益业务管理财务的主攻方向是把财政引向企业，中化集团ABC 成本法是精益管理在财务领域的重要实践和应用。ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法，其意义是以活动为中心，以资源流动为线索，通过对活动消耗的资源进行因果分析，确定、计量和报告活动成本，为企业的各项管理决策提供信息支持。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源。”作业成本法将直接成本和间接成本等同于产品（服务）消耗活动的成本，扩大了成本计算的范围，使计算出的产品（服务）成本更加准确、真实。

　　数字经济无疑对企业带来了巨大的冲击，财务数字化转型的原因直接影响着企业的举动。查找大量文献，学者认为影响企业财务转型的因素主要有以下三点：第一，传统的财务工作将由机器代替。随着人工智能和机器人的出现，一些重复性的工作将逐渐被替代，解芳指出在互联、共享、智能的云财务时代，随着机器人过程自动化技术的逐渐成熟，共享过程将加速自动化的发展方向。或许在不久的将来，基于数字共享平台将应运而生。在这里，基本的财务工作将被智能机所取代，这里则是财务自动化生产平台［1］。第二，存在财务管理数据“信息孤岛”。李发云在文章中说，施工企业现在还没有达到高标准的数字信息化建设能力，同时国家也还没有出台相应的标准化信息建设准则，因此企业的信息化平台很难达到统一的效果。在传统的财务管理方法和条件下，财务管理受其操作软件的约束，导致财务数据缺乏共享，其会计软件结构设计极为封闭，造成了信息孤岛现象［2］。俞林指出，目前仍存在重硬件轻软件、重制造轻服务、重规模轻质量的观念，企业与内部部门之间也没有有效的数据交换机制，阻碍了数据价值的挖掘和利用［3］。第三，对会计人员综合素质、复合型知识结构的要求有所提高。许文静、谷静怡和许盼盼认为，在传统的会计工作中，会计人员以会计信息的生成为核心目标，主要是掌握单一的会计专业知识，知识面狭窄，对企业经济活动的运行缺乏深入的洞察和了解，因此不能将财务信息与企业的经营信息进行有效的衔接和深层次的整合，从而为企业管理和决策提供有价值的支持［4］。李燕华和路立敏也表示，在数字经济背景下，会计职能发生了重大变化，对人才素质的要求也越来越高，在决策支持分析等方面，“人”起着重要的作用［5］。

　　财务数字化转型是企业数字化转型的重要组成部分，同时也是一项基于战略变革的系统性工程。因此，在转型过程中，企业的行为主要分为以下两种：首先，建立财务共享服务中心。卞鹏飞认为财务共享服务中心是近年来流行的会计和报表业务管理方式。它将分公司、子公司的会计业务转移到共享服务中心进行记账和报告。财务共享可以提高会计核算的质量和效率，使财务管理部门真正摆脱日常事务，从事高价值的活动［6］。Jia S 在文献中表示，ACCA于2013年2月发布的《中国企业财务共享服务的现状与前景》报告共收集了249 份调查问卷，揭示了企业实施FSSC 的目的。超过60%的中国企业旨在采用财务共享服务，以提高财务部门的能力，转变为标准的财务流程。超过50%的中国企业认为，实行共享服务对降低财务成本、提高财务流程效率、创造更具价值的工作目标非常重要［7］。其次，建设财务管理队伍。文南英在文章中指出，财务人员可以通过会计+信息化、会计+金融、会计+法务、会计+管理、会计+国际化等加法元素来提升自己的价值，从而打造出企业的核心竞争力，推动企业财务的转型发展［8］。冯智勇研究表明中小企业建设财务管理队伍的步骤，具体分为三步：（1）完善管理机制，提高企业管理者的认识；（2）加强从业人员培训；（3）提升中小企业财务管理人员的责任感［9］。同时周东等提出了关于会计工作的领导，会计工作人员的继续教育和考核管理等方面的问题，以此来加强财务管理队伍［10］。

　　针对当前数字经济背景下财务工作可能面临的“被替代”，平台建设不足，人才缺乏等方面的问题，虽然前期研究都提出了财务共享和业财一体化的思想，但是这都只是财务转型中的目标和方向，企业具体在财务转型时还会面临很多的挑战。因此，本文针对数字经济背景下企业财务转型的路径和原因进行研究，通过M集团的案例分析，总结其经验教训，对新技术以及人才培养等路径在财务转型上的应用提出相关建议，为同行业企业财务数字化转型提供参考。

　　M集团是一家内蒙古的乳制品生产公司，是中国牛奶、酸奶和乳制品的主要生产商之一，也是乳品行业的龙头企业。中国液态奶和冰淇淋的生产是第一要务。M集团的主营业务是生产液态奶、冰淇淋等乳制品，产业链很长，生产经营过程特别复杂、人员庞大，需要分析数据，这种情况下，数字化转型就成为必然。近年来，M集团实现了产供销一体化、财务业务一体化和产品质量信息化，建成财务共享服务中心，实现数据互联，成功解决了生产链中的财务信息孤岛问题。同时，还搭建了BI平台和商业智能分析系统，建立了数据模型和数据洞察等。在数字经济背景下，财务是集团管理的重中之重，创新转型是数字化转型成功的关键。M集团率先建立财务共享服务中心，以此来实现高目标业务，提高企业竞争力，这对M集团无疑是发展中尤为重要的一步。

　　2009 年7 月，中粮投资61 亿美元收购了M 集团20%的股权，中粮成为M集团第一大股东，给企业带来了新的发展和机遇。2014年以来，中国加大了对实体经济的支持力度，随着“一带一路”、大众创业、大众创新、供给侧改革等战略规划的实施，财务公司稳定快速成长的外部发展环境得到了极大改善。此时，M集团抓住机遇，打通了从奶牛场到生产销售、创新研发到质量控制的各个环节，构建了各类海外供应链，销售收入大幅增长，但成本控制模式亟待转变。

　　财务机构人浮于事，人数众多，企业负担沉重。共享服务中心成立前，M集团拥有500多个法人实体、1 万多个银行账户、1.4 万多个会计账户、1.7 万多名财务人员和28 万名员工。M 集团采用多层次分散的财务管理模式，集团各分公司自行管理财务，减轻总部的经营负担。在公司规模不大的情况下，这种管理方式是一个很好的选择，因为它可以使管理更加层次化，同时各子公司可以独立掌握财务状况，及时对各种情况做出决策。但随着公司规模的不断扩大，分、子公司越来越多，区域分布也越来越广泛。按照传统的财务管理模式，每增加一家分行，就需要一套完整的财务人员，这使得财务机构和财务人员数量众多，却无法发挥充分的作用，但管理成本和人工成本急剧上升，企业的负担越来越重。

　　M 集团各子公司的财务机构主要对财务预算、财务风险、重大投资进行核算和管控，较少参与企业业务活动，业务与财务处于分离状态，财务人员难以真正了解公司的实际运营情况，无法据此提供与实际经营相符的决策建议。对所属企业的各级会计工作缺乏有效的审计和控制，交易处理的透明度和信息质量得不到可靠保证，一方面下属企业的会计信息和重大经营风险不能得到有效控制；另一方面财务部门在业务前端缺乏统一规范的财务监管，容易导致交易结算过程中出现违约风险。

　　M 集团财务共享服务中心于2015 年11 月成功上线并投入运营，基于集团国际化、数字化、生态建设的发展战略，财务共享平台进行了全方位的技术配备，包括搭建大数据共享平台，形成可复制的团队组织，支持国际业务拓展，与生态系统中的合作伙伴共享交易数据，实现高效共赢，将财务共享服务中心建设成一个全业务模块、全流程的共享中心。同时，做好财务核算和资金结算，采购到付款，销售到收款、资产核算、成本，总账到报表、档案等业务周期同步共享。M集团的管理机制比较先进，拥有完善的SAP系统、预算体系、人力资源系统、资本体系等，通过财务共享集成平台的设计和实现，系统可以完全互联，数据可以无缝传输和连接，从而真正实现全景业务系统的互联互通。

　　在人员及组织架构上，如图1 所示，财务共享中心将职能分为运营管理、资金结算、会计核算三组，各组按照业务内容分别设置相应的业务操作岗和管理岗，实现了对同类单据的集中审核、同类工作的集中处理。其中，运营管理组内设质量稽核岗、系统管理岗、综合管理岗；资金结算组内设置资金的审核岗与复核岗；会计核算组内设费用核算岗、合同核算岗、总账报表岗，相应岗位编制将根据财务共享中心运营期实际工作量进行动态管理。共享中心汇集了来自不同财务部门的员工，进行集中业务管理的同时减少了岗位和人员的重复性。共享中心目前共有16名工作人员，约占纳入共享单位财务人员总人数的20%，有效降低了管理成本，提高了财务处理效率。

　　M集团财务共享服务中心通过质量管理、流程优化、服务绩效评价的铁三角循环运行机制，全面优化运营，提高客户满意度。在质量方面，作为财务共享平台的业务基础，实现了审计自动化。在流程方面，建立了标准的信息操作流程，并采用RPA、金蝶等软件提高工作效率。同时，还鼓励员工自主创新，提出自己的想法和建议，建立内部创新激励机制。在绩效方面，通过系统设置实现智能绩效管理并持续优化。

　　在M公司内部，以项目资金管理为出发点，加强财务部门和业务部门的沟通，完善对应收账款和库存现金的预算，增加现金流入。同时，业务部门在经营活动过程中，不再像以前那样单纯根据销售计划来支出成本，如今每一笔成本的支出都要由财务部门进行把关和控制，严格以公司利益最大化为标准来进行决策，合理安排资金使用。改变原本少数人管理大量项目成本的模式，原来的模式导致财务人员大量时间花费在核算上，现今调整为全员参与管理，业务和财务融合的一体模式，这就需要充分调动员工的积极性，做好与员工的思想工作，设置详细的业财融合流程体制，如图2所示。

　　在财务共享中心的系统选择上，M集团大胆的选择了CE+OpenText+SSF 为主线的SAP 系统应用，以实现人力、数据、预算、资金的互通和对接，同时达成了业务和财务的同步性和依赖性。SAP系统可以一端直接录入采购、生产、制造全价值链的数据，同时生成报告供决策者使用。不仅如此，M集团在运行过程中为了使系统和业务高度吻合，投资大量资金开发了新的系统，例如SAP系统在电子回单业务上无法加入公章，但是M集团每日要处理大量回单，于是M集团就与金蝶合作开发出了自动化程度更高的系统，成功地解决了这一问题，填补了SAP系统中的不足。

　　从表1 可以看出，2016 年末，由241 人承担323FTE 的工作量，效率较2015 年同比提高25%；2017 年9 月，363FTE 的工作量却只需要233 个员工来承担，效率较2016年提高了35.8%。这意味着M集团搭建财务共享平台后，员工能够把时间更多地花在决策和预算上，一些重复性的工作可以靠系统来替员工完成，员工也可以在系统中实时获得消息，不用一个一个去核对询问，由此大大提高了员工的工作效率。